「R.という会社は何をしているの？」に答えてみる
R.コンサルティングは、顧客が抱えている難易度が高い課題の解決を支援するサービスを提供しています。
難易度が高い解決とは、例えば次のようなテーマが挙げられます。
人材不足の解消
トラブルの再発防止
新製品や新サービスの事業化
組織の生産性向上
人材育成の強化
業務プロセスの標準化
DX/AX推進
業種や事業内容を問わず、こういった様々な課題解決の支援をしています。
他のコンサルティングファームやソリューションベンダーとの違い
他社と違うのは、アプローチの方法です。
一般的には、コンサルタントがヒアリングや分析をして対策を提案したり、コンサルタントが考えたプロセスを導入したり、ソリューションベンダーが提供しているITシステムを導入したりして、課題解決を目指すという方法が取られます。
我々の場合は、顧客自身の考え方や見方を変えることによって、顧客自身の問題解決能力を高め、自社の状況に合った最適な解決策を顧客自身が見つけて実行することによって、成果を出していきます。
ポイントは「事業の視点」で考えること。
組織に所属する人は、それぞれ見ている範囲も責任範囲も違うし、価値観も知識も経験も違います。
この前提の違いから生まれる考え方の違いや見方の違いが、組織の中にムダな対立や混乱を生み、本来持っているはずの問題解決能力を著しく低下させています。こんな経験はないでしょうか。
組織のメンバーで自部署の問題分析をやってみたが、納得のいく結論に至らなかった。
日々の業務に加えて、若手の育成やチェックリストの整備、改善活動、定例報告など、やることばかり増えているが、一向に組織が良くなっている気がしない。
同じような問題が繰り返し起こっており、根本原因に手が打てていないと感じる。
トップダウンで組織横断のプロジェクトが立ち上がったが、具体的に何をするのか、どんな成果を出せばいいのか、どこまでをスコープに含めて検討すればよいのか、はっきりしない。
経営方針や事業戦略、部門方針が示されるが、自分の日々の仕事の何を変える必要があるのか、どうやって変えるのか、イメージが湧かない。
こうした例が当てはまる場合は、本来組織が持っている問題解決能力が著しく低下してしまっている状況であると言えます。
同じ場面をミドルマネージャーや事業責任者の視点で考えると、
何かをやろうとすると現場からいつも「忙しい」と言われるため、自分が手を動かさなければ何も変えられないと感じる。
中長期的な視点で、組織として取り組むべきことを具体的に指示しても、現場は変化に抵抗して積極的に動こうとしない。問題を自分事として捉えていないように感じる。
といった状況に見えてしまいます。
このように示すと、現場・マネージャー・経営層の間でムダな対立や混乱が生まれる様子がご理解いただけるのではないかと思います。この状態ではどんなに組織を良くしたいと強く願って行動しても、上手くいきません。
第三者であるコンサルタントが、他社の事例を基にソリューションを提案したり、プロセスを導入したりする場合も、同じ問題が付き纏います。
コンサルタントと顧客のミドルマネージャーや現場リーダーとの間には、必ず価値観や知識や経験の違いがあり、それによって前述と同じような対立や混乱が発生してしまいます。しかしコンサルタントの場合、その活動は往々にして経営層直轄のプロジェクトであるため、現場の意向が十分に考慮されないまま計画ありきで活動が進み、現場のわずかな余力を搾り出すような形で成果を示して終わります。
このようなやり方では、短期的に成果を出すことは出来たとしても、その効果は長続きしません。むしろ現場・マネージャー・経営層の間の対立や混乱による溝が深まってしまうことすらあります。
そのため我々は、「事業の視点」での考え方や見方を伝え、一緒に実践することによって、ムダな対立や混乱を排除し、努力が大きな成果に繋がる状態をつくっていきます。
【他社とＲ．の違い】
顧客の組織としての問題解決能力を高めることにこだわる理由
これまでの説明や、他者とＲ．の違いについての表を見ていただいても分かる通り、我々は顧客の組織としての問題解決能力を高めることに強くこだわっているのですが、それにはいくつか理由があります。
コンサルタントだけでは、組織の状況に合った最適な解決策を見つけ出すことは不可能だから
最適な解決策を導き出したとしても、それを実行し始めると必ず想定外の問題が起こるから
市場環境の変化のスピードやテクノロジーの進化のスピードが早くなるほど、より高い事業戦略の実行力が求められるようになるから
詳しく説明しようとすると、それぞれ数時間のプレゼンが必要になってしまうので、今回は概要だけご説明し要と思います。（今後、詳しい内容についてもnoteに書いていこうと思います）
「１．コンサルタントだけでは、組織の状況に合った最適な解決策を見つけ出すことが不可能だから」について
世の中には様々なソリューションが溢れています。そういったソリューションの考え方や方法は、特定の状況において実際に成果を出した方法であるため、具体的な説明があり、且つ説得力があります。しかしこれまでそういったソリューションを何度も組織に導入してきた経験から言うと、全く同じ状況の組織というものは無いため、当初の想定とは違う、その組織の状況に合った最適な解決策が必ず存在しています。
私の経験では、決まった型のソリューションと比べて、最適な解決策は、実行のしやすさや、現場の納得感、成果が出るまでの期間、定着するまでの期間、全てが圧倒的に優れています。
そしてこのような最適な解決策は、組織の状況を良く知る顧客のキーパーソンと、事業の視点で問題を解決するための考え方や見方を知っている第三者、それぞれが持っている知識と技術を融合して初めて見つけることが出来るのです。
「２．最適な解決策を導き出したとしても、それを実行し始めると必ず想定外の問題が起こるから」について
解決しようとしている問題や課題が難しいものであればあるほど、どれほど入念に解決策を検討したとしても、実行段階では想定外の障害や問題が起こります。
これは実際に組織の重要課題に取り組んだ経験のある方であれば、当たり前のことだと感じられる事実だと思います。
重要なことは、コンサルタントのような第三者が提示してきたソリューションを提示された通りに実行したとしても、そこから生じる障害や問題の内容は、その組織固有のプロセスやルールや繋がりに起因して起こるということです。そうした要因をコンサルタントが一つ一つ紐解いて対応しているようでは、期待するスピードでの問題解決が出来なくなってしまいます。
組織のプロセスやルールや繋がりをよく知っている顧客のキーパーソンが主体となって、こうした障害や問題を解消していく必要があるのです。
「３．市場環境の変化のスピードやテクノロジーの進化のスピードが早くなるほど、より高い事業戦略の実行力が求められるようになるから」について
実はいま、世界中の大手企業において、経営戦略や事業戦略の実行力不足が重要課題として取り上げられるようになっていることを、ご存じでしょうか。
フォーチュン500やS&P500といった、世界の中でも特に業績が良い企業の中で、さらに上位200社に入るような超優良企業では、輝かしい実績を持つプロ経営者を雇い、そして誰もが知る一流コンサルティングファームに協力を依頼し、精緻な経営戦略や事業戦略を描いた上で綿密な実行計画を立てて事業運営をしています。
にも拘らず、これらの企業のマネージャが事業目標を達成できず、株主への説明において「実行力に問題があった」「やるべきことを実行しきれなかった」とコメントして辞職するケースが年々増加していることが、シンクタンクの分析結果により明らかになっています。
このような状況の背景には、将来を予測してトップダウン型で経営戦略や事業戦略を描いたとしても、これまで想像もしなかったようなスピードで市場環境が変化するため、当初描いた戦略のままでは上手くいかなくなってきているという事実があります。
つまり、事業運営において戦略を描くことの重要性は変わらないものの、それと同等かあるいはそれ以上に、戦略の実行力が重要になってきているということです。
戦略の実行力とは、戦略を描いた時点では想定していなかった実行上の障害や問題を素早く解決し、目標に向けて前進する能力、つまり組織としての問題解決能力です。
Ｒ．が目指すもの
我々が目指すのは、「現場が元気に仕事をして、それが事業の成長に結びつく組織」を増やすことです。
人生の中で仕事に費やす時間は決して少なくありません。その時間を、ムダな対立や混乱に巻き込まれて過ごすのは、もったいないですよね。
自分の仕事に誇りややりがいを感じられる組織が増えれば、世の中はもっともっと素晴らしくなると信じています。Ｒ．はその実現に向けて、これからも活動していきます。
初回のご相談は無料で承っております。
お気軽にご連絡ください。
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